Emprendiendo (VIII. El emprendedor y las operaciones)

La búsqueda de la excelencia en las operaciones queda muchas veces oculta entre la algarabía que se produce en la mente del emprendedor con la ilusión de su nuevo proyecto. El emprendedor y las operaciones a veces representan universos disonantes. Tendemos a pensar en esa brillante idea que se nos ha ocurrido, en lo necesaria que es para el mercado, en lo fácil que nos va a ser difundirla. Lo rodeamos todo con un brillo ilusorio. La esperanza y la pasión nublan nuestra capacidad de juicio. Pero como en tantas otras facetas de la vida, en el entorno empresarial hay que poner pasión y razón en la medida adecuada. Cada momento necesita de ambas vertientes en dosis diferentes y debemos tener claro que en casi ningún punto de la historia una debe sobreponerse de modo absoluto a la otra. La razón siempre vigilante para que los desbordamientos pasionales no nos conduzcan al caos. Y la pasión siempre a flor de piel para que el devenir de nuestros proyectos no se torne un aburrido ejercicio meramente intelectual.

El emprendedor y las operaciones

 

Por ello es imprescindible que dediquemos tiempo a estudiar el modo en el que vamos a lograr la excelencia operativa en nuestro modo de hacer las cosas. Esto puede parecer algo que solo afecta a las grandes corporaciones, a los procesos industriales de mucho calado… Pero no es así. El más pequeño de los negocios destaca si su modo de hacer las cosas es más productivo, organizado y excelente que el de la competencia.


“El más pequeño de los negocios destaca si su modo de hacer las cosas es más productivo, organizado y excelente que el de la competencia.”


 

No tengo más que poner como ejemplo el del restaurante de mi amigo Miguel. Tiene unas pocas mesas y su modo de servirlas es altamente inusual. Hay un camarero que solo pone el servicio sobre la mesa y sirve las bebidas. Otro toma nota de los primeros y se encarga de que se sirvan a toda pastilla. Miguel siempre se encarga de tomar nota de los segundos, el camarero de los primeros, se encarga de anotar y servir los postres. Por último, Miguel facilita la cuenta al cliente al final del proceso. Este sistema puede parecernos extraño cuando estamos acostumbrados a que en cualquier restaurante tengamos un camarero asignado a la mesa que se encargue de todo nuestro proceso. Pero la cuestión es clara. En el restaurante de Miguel las mesas circulan a toda velocidad, en un almuerzo cabe la posibilidad de que como mínimo dos y hasta cuatro grupos hayan pasado por cada mesa. Mientras tanto en los restaurantes cercanos de la competencia vemos a la gente con la monotonía habitual. Largas esperas, camareros algo estresados, mesas que no se desocupan. Puede parecernos que el sistema para acelerar el tiempo de servicio puede no gustar al cliente, pero la cuestión es que el restaurante de Miguel tiene un éxito enorme basado tanto en sus buenos productos y cocina como en la excelencia con la que opera. El resultado, en cualquier caso, es que ellos pueden servir cien comidas mientras que su competencia ha sudado para llegar a menos de la mitad. Y no creo que Miguel haya hecho un sesudo análisis matemático para llegar a montar este sistema. Simplemente se ocupado de ello. Ha dedicado algo de tiempo a pensar cómo pueden funcionar mejor las cosas. Sin tabúes. Sin dar por hecho que algo es mejor porque siempre se haya hecho así. Aplicando solo su sentido común y su experiencia.

Si queremos escalar la experiencia de Miguel tenemos muchos ejemplos a seguir. En un artículo mío en este blog de hace algo de tiempo, Tres niveles de excelencia, abordaba distintas perspectivas acerca de cómo las compañías pueden lograr ser excelentes. Y una de ellas, era la excelencia operativa. Ponía ahí como ejemplo a Zara. La compañía española seguro que no tiene el mejor producto del mundo, lo que sí podemos garantizar es que tiene uno de los sistemas de control de producción-almacenaje-distribución más afinados del mundo. Su opción es fabricar pocas prendas, de forma que haya solo un pequeño stock de las mismas por tienda. Una vez vendidas no vuelve a fabricarlas de nuevo sino que, en función de la opinión de sus diseñadores y de sus algoritmos predictivos, se centra en fabricar otras diferentes. Ello hace que la rotación de modelos sea muy alta, de forma que los compradores tengan una cierta sensación de exclusividad cuando llevan una prenda de la marca. Esto combinado con una logística excepcional, totalmente automatizada en base a las etiquetas RFID y potentes sistemas informáticos para procesarlas, hacen que la rapidez en la fabricación y distribución se convierta en un factor de éxito económico y de penetración diferencial en el mercado.


“Indagar para hacer que lo que hacemos se pueda hacer con menos coste sin que se reduzca ni nuestro nivel de servicio ni nuestro margen, es el reto de la empresa del siglo XXI.”


 

Tanto Miguel, como los responsables de Zara seguro que han tenido una fuerte ilusión con su proyecto y les encanta que su producto cale en el público y que las cosas les vayan viento en popa. Pero más allá de ello, seguro que han dedicado una buena parte de su tiempo y recursos en pensar sistemas que les hagan ser más productivos y eficaces. “Ser más productivos y eficaces”, esto es un reto en nuestro mundo. Estamos enn un mundo donde los sistemas low cost imperan por doquier, donde un cliente mucho más cualificado es cada vez más exigente con nuestros servicios. Indagar para hacer que lo que hacemos se pueda hacer con menos coste sin que se reduzca ni nuestro nivel de servicio ni nuestro margen, es el reto de la empresa del siglo XXI.

Pero, ojo, no debemos olvidar que hay importantes trampas que nos acechan por debajo de la búsqueda exhaustiva de la excelencia operacional. Solo tenemos que recordar a Goldratt y a su célebre obra de management novelada,  The Goal. Entre las múltiples cosas interesantes que en ella aparecen, me gustaría ahora reseñar el ejemplo de la fábrica de automóviles americana que, en pleno proceso de invasión por las compañías japonesas, había encontrado un sistema operativo que se encontraba cerca de la perfección. Ello le hacía fabricar más rápido y mejor que nadie. Y, en embargo, estaba caminando hacia la ruina. ¿Por qué? Sencillo, realizaba más producción de la que era capaz de vender en el mercado. Las ventas eran su cuello de botella (el concepto realmente estudiado en The Goal). Su gente de producción era capaz de llenar sus almacenes a un ritmo mucho más eficaz del que sus comerciales eran capaces de vaciarlos en el mercado. Seguro que la compañía tenía un magnífico ingeniero jefe, pero sus planes de trabajo no estaban alineados con su estrategia comercial y, quizá tampoco, nadie se había dedicado a estudiar la capacidad necesaria en cuanto a recursos humanos y técnicos.

La lección de esto es sencilla. Que la búsqueda de la excelencia operativo no nos nuble tampoco la vista respecto a las otras variables a tener en cuenta en nuestros proyectos.

 

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