La máquina de Operaciones

En una compañía podemos considerar al área de Operaciones como una maquinaria que debe funcionar de forma eficiente con la finalidad de producir aquellos elementos que son necesarios para la buena marcha del negocio de nuestros clientes. Esto, evidentemente, es un símil. Quizá nuestra empresa no fabrique productos sino que proporcione servicios, sin embargo, la prestación de estos servicios de forma óptima tiene un alto parecido con cualquier procedimiento industrial y, por tanto, siguiendo esta metáfora vamos a explicar cuáles son las claves para que se produzca esa forma óptima de funcionamiento.

De lo que se trata es de considerar nuestra área de trabajo como una máquina que debe realizar ciertas labores y nuestro método de funcionamiento como el sistema operativo necesario para que dicha máquina desarrolle su labor. Este documento tratará de recoger los distintos elementos que constituyen este sistema operativo, cuyo eficaz funcionamiento debe constituir la clave para el éxito en nuestros negocios.

La siguiente imagen muestra el símil de la máquina con los distintos elementos que constituyen el sistema operativo del área de Operaciones en una compañía ideal.

 

La máquina de operaciones med

 

Qué fabrica nuestra máquina

Lo primero que hemos de determinar es qué elementos son los que nuestra área realiza para la compañía. Como ya hemos indicado antes, lo que producimos pueden ser servicios para nuestros clientes, es decir, que aquello que nuestro cliente espera de nosotros, se lo proporcionamos desde Operaciones y no desde algún otro departamento de la empresa, o al menos no al mismo nivel.  Por tanto, de modo independiente a la percepción que nuestros clientes tengan de otras áreas, tales como Comercial o Administración, Operaciones es la punta de lanza por la que se percibe la excelencia de la compañía. Por tanto, nuestra misión debe consistir en que esa percepción de excelencia crezca y satisfaga cuantas expectativas tengan nuestros clientes puestas en nosotros. Como empleado no tendría sentido que este asunto no lo percibiéramos de modo claro y distinto. Si no lo hiciéramos, estaríamos dificultando la mejora de nuestros servicios a los clientes y, por ende, nuestro propio crecimiento profesional.

Lograr, a través de la excelencia operativa y el trato personalizado, la satisfacción de nuestros clientes es la base para que podamos ofrecer a nuestros empleados las mejores expectativas de desarrollo profesional.  Esta relación ha de ser conocida y apreciada por todo el personal de la empresa. Nadie en su sano juicio debería pensar que, como empleado de una compañía, su tendencia a satisfacer las necesidades del cliente sea una obligación, pero no algo que deba hacerse poniendo en ello lo mejor de cada uno. Solo quienes viven de esta forma la tensión a satisfacer al cliente deben ser empleados dignos de compartir nuestro proyecto.

Desde la dirección de la empresa hay que ser rigurosamente conscientes de que los dos elementos citados, satisfacción del cliente y satisfacción del empleado están totalmente relacionados. Sólo una empresa basada en empleados satisfechos puede lograr clientes satisfechos y sólo una empresa que tiene clientes satisfechos puede lograr el entorno de crecimiento y margen necesario como para satisfacer a sus empleados, tanto en los aspectos de la relación salarial como en los del desarrollo profesional.

Si se logran ambas bases, estaremos entonces propiciando la evolución saneada de la compañía, que será, desde luego, lo que reporte beneficios a los accionistas de la misma. Así, pues, sólo bajo este triple nivel de satisfacción podemos garantizar que estamos ante un proyecto empresarial sólido y estable. Una compañía demasiado centrada en los empleados y clientes, tanto que olvide que una de sus principales funciones es reportar beneficio a sus accionistas, fracasará, ya que los accionistas dejarán de poner dinero en la misma y el proyecto se resentirá. Igualmente, una empresa desequilibrada que busque ciegamente el beneficio por acción y se olvidé de sus otros elementos interesados, no conseguirá ni fidelizar a sus clientes ni interesar a sus empleados.

Debido a todo esto, podemos, decir que aquello que nuestra máquina debe fabricar es valor sostenible para clientes, empleados y empresa.

Qué combustible alimenta a nuestra máquina

Para lograr que nuestra máquina fabrique valor para la empresa, sus clientes y sus empleados, necesitamos alimentarla con ciertos combustibles. Estos son los principios rectores que regulan nuestra actividad empresarial y que ayudan a conseguir este objetivo. Posiblemente, en función de la época o del sector de actividad, han podido tener más relevancia algunos de estos principios frente a otros, incluso es posible que alguno de ellos se haya denotado como poco útil (por ejemplo, la calidad, la gestión por valores o la transparencia). Aunque casi todo el mundo coincidiría en que buscar la eficiencia es un principio compartido por todo el mundo empresarial, hasta podemos encontrar excepciones al mismo[1].

Aunque seguro que podríamos mencionar muchos más dentro de los que cada día regulan nuestro modo de organizar y tomar decisiones, a continuación reseñamos aquellos que consideramos más importantes:

Eficiencia

En el mundo actual sólo las organizaciones eficientes sobreviven. Aquellas que no se ocupan de realizar su actividad intentando mejorar la sistemática con que ésta se produce, se verán arrolladas por quienes sí lo hacen.

Consideramos la eficiencia como la tendencia de toda organización a realizar su actividad de forma que maximice los resultados de la misma respecto a lo que constituye su objetivo fundamental, la creación de valor para la empresa, sus clientes y sus empleados.

A veces, la búsqueda de la eficiencia en una sola dirección, sin considerar la globalidad, hace que se produzca un efecto contrario al deseado. Así, por ejemplo, si queremos maximizar la eficiencia económica, de forma que obtengamos la mayor cifra de margen posible, quizá estemos restando calidad al producto que damos a nuestros clientes; si buscamos la eficiencia de forma imperiosa en las operaciones, quizá estemos haciendo que la balanza se incline de forma absoluta hacia el cliente de manera que nuestros empleados o nuestros accionistas salgan perjudicados en sus intereses.

Solo consideramos, pues, eficientes, aquellas acciones que contribuyen al objetivo común y no sólo a una de sus partes.

Calidad

El enfoque hacia la calidad no parece que esté discutido por nadie en el mundo empresarial actual. Lo que sí se pone en tela de juicio en ocasiones son los sistemas organizados que persiguen conseguir la calidad a través del seguimiento de protocolos rigurosos, del tipo ISO u otros.

La persecución de la calidad debe estar imbuida como un principio básico en todas las acciones de la compañía. Si ésta se concreta en prácticas propias o en el seguimiento de normas oficiales externas, es algo optativo, pero lo que no lo es, es que toda la organización se oriente a conseguir el objetivo de “cero defectos” en los productos que fabrica o en los servicios que presta.

Para que esto se produzca hacen falta algunas cuestiones:

  • La explicitación de la relevancia de este principio por parte de la compañía.
  • La implicación de la dirección en promover la búsqueda constante de la calidad.
  • La participación de todas las personas de la empresa en la consecución de los objetivos de calidad.
  • La existencia de procedimientos que, más allá de las personas, garanticen el cumplimiento de los estándares de calidad necesarios.
  • La existencia de políticas que incentiven las buenas prácticas en materia de calidad.

Sabemos que muchas de estas cosas parecen obvias, que todas las empresas las siguen y que, por tanto, el hecho de llevarlas a cabo no presenta ninguna ventaja competitiva. Sin embargo, esto no es tan evidente. Muchas organizaciones entienden que la tensión a la calidad tiene que ver sólo con el seguimiento de ciertos procesos, o trámites burocráticos, impuestos por las normativas de calidad adoptadas por la compañía. Esto es un error. La tensión a la calidad debe estar antes, debe estar en la dirección, en las personas que llevan a cabo las labores, en las políticas y valores compartidos por todos en la empresa. Sólo si esto es así, el seguimiento de los procedimientos garantizará que mejoramos en nuestro nivel de calidad. Si no lo es, lo más probable es que con la puesta en marcha de estos sistemas logremos sólo un efecto burocratizante que aparentemente persiga mejorar la calidad, pero que en realidad sólo se centre en cumplir el procedimiento.

La tensión hacia la calidad está absolutamente relacionada con la búsqueda de la satisfacción de nuestros clientes. Sólo cuando los clientes ven en nosotros, personas que tendemos a ayudarles con toda la fuerza posible, en sus necesidades de negocio, tendrán el nivel de satisfacción con nosotros como para continuar siendo leales en los acuerdos comerciales que tengamos establecidos con ellos.

Hay que tener también en cuenta que la noción de calidad no tiene unas connotaciones puramente industriales, es decir que no apunta sólo a la prestación sin fallos del servicio contratado. Va más lejos. Tiene que ver también con la mejora de las expectativas del cliente, con un trato personalizado y agradable y, en fin, con todo aquello que hará que nuestro nivel medio esté por encima del de nuestra competencia.

Compromiso empleados

Como empleados de una compañía podemos o no tener compromiso con la consecución de los logros de la misma. Podemos ser un empleado que haga con normalidad su trabajo, pero que nunca vaya más allá debido a que no vive como si fuera suyo el proyecto empresarial donde se desenvuelve. En general, esto siempre es un error, pero mucho más lo es en un concepto de empresa como este que estamos dibujando, donde la importancia del trabajador es tan clave como la del accionista de la misma.

Si todos fuéramos conscientes de que nuestro desarrollo profesional está sólo en nuestras manos y de que solo haciendo nuestro trabajo de forma óptima podemos mejorar económica y profesionalmente, quizá se viviera el compromiso empresarial de forma diferente a como suele hacerse.

Partimos de un hecho incuestionable, y es que sólo las personas libres son las que pueden comprometerse y que el compromiso dado por una persona es más fuerte que cualquier otro lazo que pudiera establecerse. Pero, además de la libertad, hace falta también la participación. Alguien que no se siente partícipe de una decisión no la sentirá como suya. Por último, la información es igualmente crucial. Si las personas que colaboran en un proyecto no tienen una información compartida razonable, no participan en la determinación de los objetivos, la sistemática de trabajo, etc. y, además, no son libres de permanecer en el equipo, su compromiso será nulo.

Así, pues, pensamos que la excelencia en el trabajo viene dada por el compromiso que los empleados tienen con la empresa y que esta es función de:

  • La libertad de elección respecto a la posición en que la persona se encuentra. Siempre estarán más comprometidas las personas que libremente han elegido la posición en la que se encuentran.
  • La transmisión de información suficiente y veraz.
  • La participación en la toma decisiones. Cuando nos imponen algo siempre tendemos a hacerlo con menos alegría que si libremente hemos decidido hacerlo.

Somos conscientes de que esto no es fácil. Que en la dura vida profesional, tenemos que hacer cosas que no hemos elegido, que nuestra libertad de cambio está más que limitada y que la transmisión de información presenta ciertos límites. Es cierto, pero también es cierto que estamos en una cuestión de grado. Lograrán mejores resultados quienes consigan un mejor grado de acercamiento a estos ideales que quienes estén absolutamente alejados de los mismos, por tanto nuestra misión es hacer que nuestra empresa se acerque lo máximo posible a los niveles ideales antes descritos.

Sobre todo quiero hacer hincapié en la noción de autogestión. En general, creemos que las empresas que son capaces de distribuir la gestión en pequeños equipos, que comparten la responsabilidad en todos los niveles sin retenerla en ninguno, que no poseen fuertes estructuras jerárquicas sino sistemas de equipos colaborativos en red, están mucho más cerca de lograr la eficiencia deseada. En cualquier organización esto es crucial y debe ser uno de los más importantes combustibles que alimenten nuestra máquina de operaciones.

Por último, hay que mencionar también que el compromiso de las personas se consigue con el buen trato hacia las mismas. En las empresas, tenemos a considerar recursos a las personas. Un recurso es una herramienta para conseguir un fin, pero todos sabemos que las personas son fines en sí mismas y que nadie debería tratarnos como un medio para conseguir otra cosa. Sólo cuando las personas no se sienten instrumentalizadas dan lo mejor de sí mismas. El compromiso sólo pueden darlo las personas, no las herramientas.

Meritocracia

El trabajo y la consecución de objetivos deben estar a la base de las mejoras de remuneración y del desarrollo profesional. Para que la empresa sea un cuerpo dinámico necesitamos que las personas que trabajan en ella sientan que pueden desarrollar su profesión en la misma y que su vida profesional mejorará a través de las oportunidades que seamos capaces de darles.

Una compañía que no es capaz de mejorar la situación económica de sus empleados y que no puede darles recorrido profesional, está condenada a que sean otras empresas las que consigan atraer a sus mejores profesionales. Por eso es tan importante que todas las visiones de la compañía estén orientadas hacia la creación de valor conjunto. Si la empresa no crece, no se desarrolla, a lo mejor está cumpliendo un fin para sus clientes y propietarios, pero, desde luego, tendrá muchas dificultades para mantener un elenco razonable de trabajadores comprometidos.

Debemos, pues determinar las políticas necesarias para que la meritocracia sea la savia que vitalice la relación diaria de los empleados con la compañía. Algunas cuestiones a tener en cuenta a este respecto serían:

  • Sistemas de incentivos que premien la eficiencia, la tendencia a la calidad y los buenos resultados en general.
  • Planes de carrera profesional en función de la consecución de objetivos y la adquisición de nuevas competencias.
  • Reparto de una parte de los beneficios empresariales logrados entre los empleados de la compañía[2]. Se trata de extender la noción de socio lo más lejos posible. Un empleado que se siente socio llega mucho más lejos en su trabajo diario que quien no lo hace. Evidentemente, dentro de la noción de meritocracia que estamos analizando, hay que realizar esta distribución según los niveles de mérito que cada uno presente.

Por último, hay que reseñar también en este apartado que la existencia de una capa de managers, respetados por sus méritos, y fuertemente comprometidos con la compañía, es el mejor foco de atracción para la política de desarrollo profesional.

Valores

La conducción de la gestión empresarial guiada por valores es la única posible para un entorno como el que estamos reseñando.  Lo importante de los valores es que se convierten en una herramienta de fijar criterio ante la acción, en normas explícitas que nos ayuden en la toma de decisiones diaria. Realmente, decir que realizamos una gestión guiada por valores lo único que indica es que no dejamos a la arbitrariedad la delimitación de los actitudes que todos seguimos en la compañía, pero a continuación hay que explicitar cuáles son los valores por los que nos guiamos.

Si determinamos que uno de los valores relevantes en el universo en que nos movemos es la persecución omnímoda de la satisfacción del cliente, todos sabremos que esto debe estar presente en la forma en que desarrollamos nuestro trabajo en cada momento.

Así, pues, los valores determinan reglas de comportamiento y eliminan la posibilidad de arbitrariedad en la toma de decisiones. Nada hay peor que las compañías sin criterios a la hora de determinar sus políticas o ejecutar sus acciones. Los valores, entendidos, como criterios que ayudan en la toma de decisiones son una herramienta de gran utilidad. Igualmente lo son cómo modelos de actitudes. Cuando decimos, por ejemplo, que nuestra empresa requiere personas que sean rigurosas en el cumplimiento de sus obligaciones esto está marcando una pauta de actuación, está indicando cómo deseamos que sean las personas que trabajan en nuestro proyecto y, por tanto, que es lo que hará que dichas personas tengan más posibilidades de mejora profesional.

Los valores son, igualmente, sistemas de creencias que deben ser compartidos. Si nuestros valores son una mera declaración realizada por la dirección de la compañía, pero no se concretan en acciones prácticas en el día a día y no se tienen en cuenta a la hora de seleccionar y evaluar a las personas, lo normal es que los valores sean vividos como un corsé externo del que no nos sentimos partícipes. Debe, por tanto, existir un dinamismo constante en la aplicación de nuestro sistema de valores que, además, debería ser revisado continuamente con la participación de todos los empleados de la compañía.

La transmisión de los valores, el buen conocimiento de los mismos por toda la organización son factores imprescindibles para que éstos sean admitidos y las conductas que se determinen a partir de ellos sean puestas en práctica. Es, por tanto, indispensable que la empresa contribuya firmemente a la exposición pública, la comunicación y el debate permanente sobre el sistema de valores que haya sido adoptado por la misma.

Transparencia

La transparencia es una de las bases necesarias para conseguir el compromiso de los empleados. Ser transparente en la gestión implica el compromiso por parte de la dirección de que cada persona que trabaje en la compañía tendrá toda la información que necesite para realizar su trabajo de forma correcta, que los datos críticos de la compañía serán públicos y accesibles para toda la organización.

Esto hará que las personas se sientan propietarias y, por tanto, responsables de todo lo que pase en la compañía.

Si no mantenemos esta actitud de transparencia, si no hacemos que la información fluya entre todos, difícilmente podremos pedir el compromiso de todas las personas en la organización, ¿compromiso para qué, si no conozco y/o no he participado en la definición de los objetivos?, ¿compromiso cómo, si no tengo la información de cómo se va desarrollando la actividad de la compañía en su día a día?

En este orden de cosas los medios son importantes, pero no son definitivos. Tener intranets corporativas, portales del empleado, sistemas de gestión del conocimiento, etc. está muy bien, pero son sólo medios que deben emplearse para transmitir información relevante. La transparencia no es una cuestión de unos u otros medios, sino de voluntad por parte de la dirección de ser transparente y de difundir entre todos el valor de la transparencia.

 

Cómo funciona nuestra máquina

Ya hemos visto qué es lo que producimos en operaciones y qué combustible necesitamos para realizar de forma óptima dicha producción. Nos falta revisar ahora cómo funciona nuestra máquina.

Para analizar esto en detalle dividiremos en tres tipos los componentes que hacen que nuestra máquina se mueva: órganos de gobierno, órganos de comunicación y piezas de la maquinaria.

Órganos de gobierno

Son aquellos que dirigen y regulan el funcionamiento de nuestra máquina, sin ellos no lograríamos que las cosas se hicieran como queremos que se hagan, el funcionamiento sería incierto y poco predecible, no lograríamos alinear nuestras prácticas en función de los principios que aceptamos para lograr los fines que perseguimos. Nuestra propuesta es tener tres órganos de gobierno:

  • Comité Ejecutivo: Lo forman los Responsables de cada una de las área, por ejemplo, en una compañía de servicios TIC: Sistemas, Comunicaciones, Desarrollo y Oficina Técnica, así como el director de operaciones. Se reúne con periodicidad mensual y sus funciones son:
    • Crear equipo entre los responsables de las distintas áreas de operaciones.
    • Compartir prácticas para mejorar.
    • Alinear procesos organizativos.
    • Analizar los datos del área y tomar decisiones en función de los mismos
  • Comisiones de Buenas Prácticas: Debería existir una por cada área funcional claramente diferenciada. Se reúnen con periodicidad trimestral. Cada una de ellas está formada por los responsables del área, los directores y jefes de proyecto y servicio así como por el responsable de la oficina técnica y por el director de operaciones. La misión de las comisiones de buenas prácticas, como de su nombre se deduce, es la de compartir todas aquellas experiencias que se consideran positivas, tanto desde el ámbito estrictamente tecnológico como desde el de la gestión de proyectos, la atención al cliente, etc. Los auténticos protagonistas de estas comisiones son los jefes de proyecto que transmiten y comparten sus experiencias, remarcando tanto lo bueno como lo malo, en un ejercicio de transparencia imprescindible para que el aprendizaje de la organización se lleve a cabo. Estas comisiones poseen también un fuerte componente tecnológico, ya que una parte de las mismas se dedica a sesiones de presentación de aspectos técnicos relevantes que deben ser conocidos por todos.
  • Comisión de Compras: Deben componerla el jefe de compras, los responsables de las áreas funcionales, el responsable de la oficina técnica y el director de operaciones. Se reúne con periodicidad trimestral. La función de esta comisión es prescribir las líneas generales de la política de compras y negociación con proveedores, seguir los datos que, como fruto del proceso de compras, se van produciendo y analizar aspectos organizativos del área que deban ser debatidos.

Órganos de comunicación

Los órganos de comunicación que manejamos son aquellos que nos sirven para enlazar con nuestro principal alter ego en la organización, el área comercial. También debería participar en ellas, si existe, el responsable de desarrollo de negocio, lo que hace que estas comisiones sean auténticos foros donde se debaten no sólo elementos de coordinación ínter áreas sino también políticas y prácticas globales de la compañía. Lo normal es que se reúnan con periodicidad trimestral.

Piezas de la maquinaria

  • Talento: Sea que proporcionemos servicios al cliente, sea que fabriquemos determinado producto, el talento de nuestras personas es el valor más importante de nuestra corporación. Somos conscientes que esta es la pieza de nuestra máquina que más incide en la bondad del producto final. El talento es, en sí mismo, el componente que dinamiza el resto de las piezas de la máquina, sin él nada de todo lo demás es posible. Por ello damos tanta importancia al fomento de las personas en la organización. Esto incluye:
    • Políticas de selección para acceder siempre a los mejores perfiles profesionales y personales.
    • Políticas de formación y desarrollo profesional para garantizar que la empresa es capaz de optimizar el talento de sus personas.
    • Políticas de incentivos para garantizar que incidimos en la permanente motivación de la gente.
  • Procesos: Muchas veces se contraponen los procesos a las personas. Hay quienes defienden que si ya tenemos a los mejores no necesitamos nada más. Particularmente pensamos que ésta no es una visión acertada. Con la mayor cantidad de talento, pero sin los procesos organizativos claros para regular su actividad, probablemente conseguiremos peores logros que si contamos con los procedimientos adecuados y el nivel de organización de la compañía está claramente desarrollado. No han de verse el talento y los procesos como algo alternativo sino cooperativo. Solo los mejores, trabajando organizadamente pueden dar los grandes resultados que toda compañía espera de sus equipos de personas.
  • Innovación: Pero no basta lo anterior.  Nuestra época es dinámica y cambiante como ninguna otra lo ha sido antes. Por tanto, no sólo hacen falta personas y organización sino que también es necesario que  tanto las unas como la otra estén preparadas para soportar el mencionado dinamismo. Una tendencia permanente a la innovación en las personas y unos procesos pensados para que fomenten la mejora permanente y para que puedan ser cambiados de forma ágil y no traumática, son la base para que el éxito lo consigamos para nuestro siglo y no para el pasado. Nuestros clientes no solo nos exigen que les demos los mejores servicios y que nuestra organización sea impecable, también nos piden que nuestros técnicos estén absolutamente al día de todo aquello que les garantice ser punteros en su negocio. Por tanto, es una condición indispensable para nuestra organización que sepamos gestionar la innovación y esto incluye no sólo la selección y retención de los perfiles más innovadores sino también la preparación de la organización para que haga de la innovación y, en general, de la creatividad innovadora, el caldo de cultivo esencial que oriente todas nuestras actividades.
  • Sistema de Información: Mucha gente opina que los sistemas de información no son un factor clave en los procesos de desarrollo de negocio en las empresas, sino que únicamente sirven en la buena administración de las mismas. Nuestra opinión es claramente opuesta a este punto de vista. Hoy más que nunca los sistemas de información son elementos esenciales en las estrategias de negocio de las compañías, de ellos obtienen ventajas competitivas unas sobre las otras, con ellos se logran ahorros de costes que suponen una mejora en el posicionamiento de mercado, con ellos se logra ejecutar políticas internas que contribuyen a la mejor difusión de la cultura de empresa y, en fin, un largo etcétera de ventajas que hacen de los mismos una herramienta indispensable para la configuración actual de las empresas. El sistema de información es un elemento crucial; con él logramos: a) mejorar nuestra relación con el cliente haciendo que participe de la gestión a través de su intervención en el sistema, b) mantener un repositorio histórico de información que nos ayuda a instrumentar nuestras políticas laborales y de incentivación en función del logro, c) agilizar los procedimientos de gestión para mejorar el servicio al cliente y d) administrar mejor nuestros recursos. La inversión permanente en nuestros sistemas de información así como la mejora continua de los mismos es una de las piezas más importantes que hace que la máquina de operaciones funcione como lo hace.
  • Control de Gestión: A través del control de gestión se ponen en marcha las políticas necesarias para que el resto de las piezas de la máquina funcionen de forma correcta. Sin control de gestión no hay posibilidad de gestionar el talento, diseñar y ejecutar correctamente los procesos, y, desde luego, garantizar que el sistema de información cumple correctamente con su función. El control de gestión constituye algo así como el Estado Mayor de nuestra organización. Los Responsables de Área son quienes están en el frente y hacen que se logren día a día los objetivos que perseguimos, pero control de gestión es quien planifica y controla la ejecución. En ese sentido es una pieza auxiliar de todas las otras, pero no menor en importancia, ya que sin ella todo el edificio se desmorona. Respecto al sistema de información, control de gestión debe tener una función auditora sobre los datos que garantice que no se produce el famoso efecto GIGO (Garbage In Garbage Out) tan típico en los Sistemas de Información. De su mano debe quedar la garantía de que los datos que se introducen en el sistema son correctos a fin de que la información que sacamos de los mismos sea igualmente correcta.

 

 


[1] Goldratt en La Meta, y en general en cualquiera de sus obras donde presenta la teoría de las restricciones, habla de la eficiencia como algo que a veces se contrapone al auténtico principio empresarial que es el de obtener beneficio. Así, por ejemplo, podemos trabajar muy eficientemente creando productos que se almacenarán porque no son vendidos, lo que arruinará a la compañía. Yo creo que éste es un concepto restrictivo de eficiencia, se centra en la eficiencia para fabricar algo, pero no la mira a nivel más global dentro de la empresa, en la interrelación de todos los elementos de la misma para conseguir el objetivo empresarial buscado.

[2] Existen muchas formas para hacer esto posible. La más usual es la de tener partes variables del salario en función de los resultados personales, del grupo o de la empresa.

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