Saber delegar

Saber delegar es una de las funciones principales en el ejercicio del liderazgo. Y una de las más complejas de llevar a cabo, dado lo difícil que parece ser para un directivo encontrar el punto justo entre hacerlo todo por sí mismo o pasar absolutamente de hacer nada dejando todo en manos de sus subordinados.

Un buen directivo debe tener la capacidad de desarrollar profesionalmente a sus colaboradores. Muchos no lo hacen porque temen que las cosas se hagan mal y por eso prefieren seguir haciéndolas ellos. Pero esto supone una rémora tremenda para el crecimiento de las compañías. Solo aquellas empresas en las que los directivos tienen la capacidad de hacer crecer a sus colaboradores, y delegan en ellos, son susceptibles de poder crecer,

Cuando se habla del trabajo ejecutivo, siempre se indica que su función es la de “hacer hacer”, es decir, conseguir que los demás hagan las cosas que deben hacerse. Lo malo es que cuando esto se extrema suele llegarse al resultado contrario del esperado, es decir, líderes alejados de los procesos reales de las compañías y solo acostumbrados a manejar personas.

Yo creo que debe haber un punto intermedio entre no delegar nada y delegarlo todo. Para mí, el ejecutivo eficaz es aquel que, en lo que a sus colaboradores respecta, realiza las siguientes funciones:

  1. Ayuda a su desarrollo profesional con charlas, reuniones, cursos, etc. donde actúa como mentor de sus subordinados.
  2. Participa con ellos en la toma de decisiones, les asesora y supervisa su trabajo sin que esta acción se convierta en una inspección absoluta de todos los extremos del mismo.
  3. Analiza con posterioridad los resultados de las tareas que se llevan a cabo y debate con sus colaboradores acerca de cómo mejorar los puntos donde el resultado no haya sido el esperado.
  4. Asume que puede haber fallos en este proceso, es decir que un subordinado en el que ha delegado una tarea puede no haberla realizado de forma satisfactoria. Esto es inherente a la acción de delegar, hay que asumir esos fallos como propios y trabajar para que en el futuro no sucedan. Pero es básico que se respete esta forma de hacer las cosas para que las personas delegadas puedan desarrollar sus capacidades.
  5. Incluso maneja directamente alguno de los procesos que, en otros casos, delega. Por ejemplo, el caso del director comercial que lleva directamente algunas cuentas de clientes. Siempre en una pequeña proporción que le permita estar cercano a las tareas ordinarias de la empresa, pero, a su vez, le deje el tiempo necesario para coordinar el trabajo de sus equipos

Joan Elías, un conferenciante experto en temas de organización empresarial, en su obra Organización atenta, nos mostraba al jefe en su despacho mientras que su subordinado atiende al teléfono a un cliente importante. El jefe está oyendo la conversación y no le gusta demasiado cómo su colaborador está haciendo las cosas. Pasan los minutos, la conversación continua y el nerviosismo se va a apoderando de él. Llegado un momento, se levanta, se acerca a su empleado, le quita el teléfono de las manos y continua él con la atención al cliente. Cuando todo termina, el jefe piensa que ha hecho algo muy positivo, puesto que, desde su punto de vista, ha logrado resolver el problema con el cliente. Sin embargo, ese día ha perturbado para siempre las relaciones con su subordinado que ya nunca tendrá confianza para resolver las cosas por sí mismo. Cuánto mejor hubiera sido esperar a que la llamada hubiera terminado y, en una conversación normal, indicar a su empleado los aspectos en los que debería mejorar, incluso orientándole a que volviera a llamar al cliente para cambiar cuantos asuntos pudieran ser necesarios. De este modo, ayuda y desarrolla a sus subordinados, del otro, simplemente los arroya, anulándolos.

 

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